O autorze
Agnieszka Wolańska-Konecka - Prezes Zarządu Will To Change Consulting Sp. z o.o..

Ekspert w zakresie zarządzania zmianą, budowania oraz zmiany kultury organizacyjnej, rozwoju przywództwa, rozwoju ludzi i organizacji, strategicznego HR, komunikacji. W trakcie ponad 20-letniej kariery zawodowej, zdobyła doświadczenie w różnorodnych branżach. Obecnie konsultant, trener, prezes zarządu Will To Change Consulting Sp. z o.o. Od 2007 do czerwca 2014 roku odpowiadała za zasoby ludzkie w Netii, ostatnio na stanowisku Dyrektora Departamentu Rozwoju Organizacji i Komunikacji, równocześnie pełniąc funkcję Prezesa Zarządu jednego z operatorów wchodzących w skład Grupy Netia - firmy Petrotel. Przed rozpoczęciem współpracy z Netią Pani Agnieszka Wolańska - Konecka była Dyrektorem ds. HR i Administracji w międzynarodowych korporacjach (Coca-Cola, Sanofi-Synthelabo) oraz polskich spółkach giełdowych (Agora i Opoczno). Początki jej kariery zawodowej związane były z Amplico Life - AIG, a następnie Kalkstein Training Centre.

Kultura organizacyjna i zaangażowanie

Niedawno firma Deloitte University Press opublikowała raport z badania „Global Human Capital Trends 2015. Leading in the new world of work.”* Z raportu wynika, iż kwestia kultury organizacyjnej oraz zaangażowania pracowników została wskazana przez respondentów jako numer jeden wśród wyzwań, przed którymi stoją organizacje.

Badanie przeprowadzono w 106 krajach i wzięło w nim udział ponad 3300 liderów biznesu i HR. W krajach centralnej i wschodniej Europy problem ten wydaje się być palący. W artykule What’s Next: Future Global HR Trends**, przedstawiono dane z badania z 2013 roku, z którego wynika, że w krajach naszego rejonu Europy tylko 11% pracowników jest zaangażowanych, 63% niezaangażowanych i aż 26% aktywnie niezaangażowanych.



Te dane zainspirowały mnie do zastanowienia się, jak wygląda świadomość znaczenia kultury organizacyjnej w Polsce. Nie będę się opierała na żadnych oficjalnych badaniach, podzielę się jedynie moimi obserwacjami wyniesionymi z różnych branż i organizacji. Najwcześniej o kulturze organizacyjnej zaczęto mówić w organizacjach globalnych. Pamiętam, jakby to było wczoraj, film reklamujący wartości firmy, w której pracowałam, który oglądałam w 1995 lub 1996 roku.

Prezydent naszej firmy, Australijczyk, stał na środku stadionu i mówił o kulturze organizacyjnej, wartościach, jakimi mamy się kierować oraz misji. Dla firmy misją tą było dostarczanie jak największej wartości dla jej udziałowców. Plakaty z wartościami i misją zostały zgodnie z zaleceniem wywieszone na ścianach. Wśród nich znalazły się: uczciwość, jakość, zaangażowanie, nauka przez całe życie, tożsamość i odpowiedzialność. Pracownicy jednak nie zwracali na nie najmniejszej uwagi, a misja firmy wcale do nich nie przemówiła. Jestem w stanie je wymienić wyłącznie dlatego, że zachowały się w starych notatkach…

W innej organizacji, wartości zostały przysłane z centrali, od razu w formie drukowanej, w języku angielskim i francuskim. Dział HR spędził masę czasu nad zgłębianiem ich znaczenia. Wśród czterech (czy może pięciu?) wartości pojawiły się m.in. audacity i courage. Jedno przetłumaczono jako "śmiałość" drugie jako "odwagę". Na pierwszy rzut oka trudno było wychwycić różnicę i praktyczne rozróżnienie ich definicji nie było łatwe. Podjęto wysiłek wdrożenia ich w organizacji. Zostały zorganizowane warsztaty dla kilkuset pracowników firmy, podczas których mogli przedyskutować te wartości oraz przedstawić je w kreatywny sposób. Uzyskany efekt był jednak bardzo powierzchowny, jako że pracownicy nie postrzegali ich jako „swoich” wartości.

Duża polska spółka giełdowa szczyciła się swoją silną kulturą. Wartości nigdzie nie były spisane, ale prezes bardzo często podkreślał, że najważniejszą wartością firmy jest szacunek do ludzi i demokratyczne podejście. W praktyce była to bardzo hermetyczna organizacja, w której szacunek i zaufanie dotyczyły jedynie wąskiego grona „starych” pracowników. Każdy nowy, z zasady, był odrzucany przez organizację. To przekreśliło szansę firmy na zmianę i dalszy rozwój.

Zetknęłam się też z wieloma organizacjami, w których deklarowaną wartością było zaufanie, natomiast cały system był nastawiony na drobiazgową kontrolę, przecząc tym samym temu, co było oficjalnie głoszone. Oczywiście pewna doza kontroli jest konieczna w każdej firmie, ale gdy mówi się o zaufaniu, nie może ona paraliżować jej działań. Nadmiar biurokracji i rozrośnięte procedury tylko sprawiają wrażenie „panowania nad sytuacją”. W zamyśle miały chronić przed podjęciem złej decyzji a w praktyce często uniemożliwiają podjęcie jakiejkolwiek decyzji. Gdy mowa o zaufaniu, jego istotą jest wiara w dobre intencje ludzi. Nikt z nas nie jest nieomylny i czasem popełnia błędy. Zarządzającym bardzo trudno dać na to przyzwolenie, a jednak to właśnie z popełnianych błędów często płynie największa nauka.

Pewnego razu uczestniczyłam w spotkaniu dyrektorów HR. Dyskusja dotyczyła kultury organizacyjnej i wartości firmy. Pojawiały się bardzo skrajne opinie, nawet takie, że kultura organizacyjna nie jest do niczego potrzebna. Dość odważne stwierdzenie, bo czy tego chcemy czy nie, w organizacji jakaś kultura zawsze istnieje. Dyskutowano też na temat tego, czy wartości dla pracowników powinny być tożsame z wartościami komunikowanymi na zewnątrz. Tu też były sprzeczne opinie. Moim zdaniem, tworzenie dwóch systemów wartości – innego na zewnątrz a innego do wewnątrz organizacji, niepokojąco przypomina objawy rozdwojenia jaźni…

W ostatnich miesiącach zetknęłam się też z wieloma firmami, w których o kulturze organizacyjnej i wartościach w ogóle się nie mówi. Gdy jako konsultant, podnoszę ten temat, słyszę od zarządów: „a nie, u nas atmosfera jest bardzo dobra”. Kultura organizacji to nie tylko atmosfera pracy. Zresztą, nawet ta atmosfera bywa różna na różnych szczeblach, czy w różnych departamentach.

Oczywiście są też firmy, które świadomie budują kulturę organizacyjną. Angażują pracowników już na etapie tworzenia wartości. Rozwijają liderów, żeby potrafili zarządzać w oparciu o wartości a ich zachowania mogły być przykładem dla innych. Dobrze funkcjonujące w organizacji wartości to także drogowskaz przy podejmowaniu decyzji. Pamiętam dyskusję w jednej firmie, podczas spotkania związanego z promocją wartości. W programie był konkurs i wyjazd zagraniczny dla nagrodzonych osób. Jeden z uczestników stwierdził, że konkurs powinien dotyczyć tylko pracowników etatowych. Swoją opinię uzasadniał tym, że zleceniobiorcy są z firmą „zbyt luźno” związani i nie można mieć do nich zaufania.

Dyrektor HR zareagował natychmiast. „Naszą wartością jest zaufanie. Mamy w firmie kilkaset osób współpracujących na podstawie umowy zlecenie i to oni reprezentują nas w kontaktach z naszymi klientami. Nie możemy ich wykluczać tylko ze względu na rodzaj umowy. Zaufanie odnosi się także do nich.” Kultura organizacyjna i zaangażowanie znalazły się na pierwszym miejscu listy najważniejszych trendów HR. To kultura organizacyjna będzie miała istotne znaczenie dla pozyskania i utrzymania talentów w najbliższej przyszłości. Jak więc budować kulturę organizacyjną i zaangażowanie pracowników na rynku polskim?

CDN…

*Global Human Capital Trends 2015. Leading in the new world of work

**Artykuł "What’s Next: Future Global HR Trends”, sponsorowany przez SHRM Foundation/Shaping the future of HR; przedstawiono dane z badania przeprowadzonego przez Gallup World Poll and Gallup Daily Tracking Survey z 2013 roku.
Trwa ładowanie komentarzy...