Kultura organizacyjna i zaangażowanie (3)

Wszystkim nam znane jest powiedzenie „Ryba psuje się od głowy”. Snując dalej opowieść o kulturze organizacyjnej i zarządzaniu, chciałam pochylić się nad rolą przywództwa w kształtowaniu kultury organizacyjnej.

W pewnej organizacji, właściciel firmy, prezes zarządu, po kilkunastu latach prowadzenia spółki, powierzył całość zarządzania Dyrektorowi Operacyjnemu, którego doświadczenie zawodowe było czysto produkcyjne. Z dnia na dzień pod jego skrzydła dostała się cała organizacja. Zarządzał nią w sposób niezwykle autorytarny i detaliczny. Narzucał rozwiązania, nie słuchał ludzi, pozwalał sobie na lekceważące, czasami wręcz obraźliwe, komentarze zarówno względem pracowników jak i dostawców.
Gdy firma zaczęła tracić zlecenia, konieczne było ograniczenie kosztów. Ratunkiem miały być zwolnienia grupowe. W tym czasie, równolegle do procesu redukcji zatrudnienia, dyrektor operacyjny podjął decyzję o wymianie swojego samochodu służbowego. Gdy pod budynkiem stanęło warte kilkaset tysięcy Audi komentarzom nie było końca. Warto dodać, że wśród wartości firmowych znajdowały się m.in. współpraca, zaangażowanie, wysoka jakość, szacunek do ludzi…



W innej firmie, chcąc zwiększyć zaangażowanie pracowników i poprawić współpracę, podjęto decyzję o zrezygnowaniu z formy grzecznościowej pani/pan. Wszyscy pracownicy zwracali się do siebie po imieniu. Jednak w kontaktach z kadrą kierowniczą forma pan/pani nadal obowiązywała. Przykład szedł z samej góry. Pan prezes życzył sobie, żeby zwracano się do niego w ten właśnie sposób. Był on przykładem dla menadżerów, którzy również nie chcieli skracać dystansu z podwładnymi. Czy w takim razie odgórne zarządzenie o rezygnacji z formy grzecznościowej miało jakikolwiek sens?

W kolejnej organizacji, wśród wartości firmowych pojawiła się innowacyjność.
Warunkiem innowacyjności jest przyzwolenie do eksperymentowania i popełniania błędów. Jednak zarówno zarząd jak i menadżerowie organizacji hołubili w swoich głowach paradygmat „za każdy błąd należy ukarać”. Pracownicy szybko stracili chęć do dzielenia się pomysłami. Nie chcieli bowiem podzielić losu kilku śmiałków, których inicjatywa nie przyniosła oczekiwanych rezultatów i musieli odejść z firmy. W takich warunkach, organizacja nie miała szans na stanie się innowacyjną.

Po okresie szybkiego wzrostu, spółka usługowa znalazła się w momencie, w którym dla dalszego rozwoju konieczna była zmiana zarządzania i przeniesienie nie tylko odpowiedzialności, ale także uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble zarządzania. Rozpoczęto program „Empowerment”. Wymagał on między innymi tego, by zaakceptować większe ryzyko, zmienić system kontroli. Zamiast rozbudowanego systemu akceptacji decyzji i działań przed faktem, przejść na kontrolę po fakcie. Wydawało się, że jest silna wola zarządu jak i najwyższego kierownictwa do tej zmiany. Jednak gdy przyszło co do czego, okazało się, że stare nawyki wygrywają. Pomimo woli i deklaracji ze strony najwyższego kierownictwa, w firmie niewiele się zmieniło. Zadziałała „odporność na zmiany”.

Przywództwo ma kluczową rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Niezależnie od tego czy chce się ją kształtować świadomie, czy też nie - ona po prostu jest. To jak działa właściciel, zarząd czy kadra kierownicza, ma ogromny wpływ na kulturę organizacyjną. Gdy firmą z pierwszego przykładu kierował właściciel, szacunek do ludzi, prowadzenie biznesu w sposób przyzwoity, z dbałością o wizerunek, było czymś naturalnym. Gdy zarządzanie przejął dyrektor operacyjny, firma straciła swój charakter i dobrą opinię na lokalnym rynku pracy.
Dyrektor nie był wiarygodnym przywódcą. Komunikaty wysyłane do organizacji były sprzeczne z podejmowanymi decyzjami i działaniami.

Szczerość, otwartość, uczciwość, życzliwość to bardzo ważne aspekty autentycznego przywództwa. Każdy szef jest bacznie obserwowany przez swoich podwładnych. To czy coś robi, czy nie; czy jest to spójne z deklarowanymi wartościami, z komunikacją, ma dla ludzi ogromne znaczenie. Spójność deklaracji i działania buduje wiarygodność przywódcy.
Zmiana kultury organizacyjnej jest możliwa tylko przy ogromnej determinacji kadry zarządzającej, konsekwencji działania i gotowości do przezwyciężenia „odporności na zmiany” – w sobie, w grupie, w organizacji.
Trwa ładowanie komentarzy...